衛福部昨日召開研商二次元創作適用《兒童及少年性剝削防制條例》疑義會議，討論相關適切性與認定標準，與會者涵蓋創作團體、兒少組織、專家學者、網路平台業者、法務部及文化部等。
攜手化學兵，打擊藏匿角落中的病毒市民安全至上，哪裡有確診者，哪裡就有防疫消毒大隊的身影。為因應朝陽科大群聚事件，防疫消毒大隊第一時間就重兵佈署於霧峰區，防疫消毒大隊人員連續三天進駐霧峰區的街頭巷尾進行地毯式的消毒，出動水霧式消毒車、背負式消毒器及霧砲車等各式機具，為了守護臺中市民挺身而出、毫無畏懼地站上防疫前線。
」一掛上電話，臺中市環保局防疫消毒大隊立即整裝出發，看著他們穿著螢光黃條背心，不畏 COVID-19 病毒，稟持守護城市安全的信念執行防疫消毒工作，讓全體市民安心。「 5055 消毒法」獲得廣大迴響，繼里長、環保志工支持，許多店家也都紛紛響應，自主保持營業場所內、外環境乾淨，團結合作齊心抗疫，內外夾攻強擊病毒，一起打贏這場不能輸的戰爭。臺中市政府環境保護局 廣告。環保局更與交通局合作，在臺中高鐵站及台鐵各大車站出口處設置「 UVC-自動測溫除菌門」，讓旅客進入臺中前通過「消毒防疫門」全身消毒及量測體溫，把入境風險降到最低。Photo Credit: 臺中市政府環境保護局只要將一般市售漂白水 10c.c 加入 500c.c 的清水，即可稀釋成 50 倍的消毒水，接著把抹布浸泡 5 分鐘，並且每 5 小時擦拭 1 次手部最常碰到的地，包括桌、椅、門把與手機等，就可以大大減少病毒在室內傳播污染風險。
也首次運用無人機於泰安國小清消專案時，針對校園空曠區域、操場及遊憩區，藉由無人機從空中噴灑消毒水執行 3D 大範圍清消。有鑑於本土確診病例中，家庭群聚案例佔了確診者大半的比例， COVID-19 病毒傳染途徑以室內人群接觸為主，室內空間比室外環境感染風險更高，環保局長陳宏益親自示範推廣「 5055 消毒法」，透過「 5055 」這組關鍵密碼就可自製消毒水消滅病毒。2021年，塔利班政府表示，女孩在六年級（約13歲）之後將不再接受教育。
「在被禁止上學後，我畫的第一幅畫是一個女孩盯著學校緊鎖的大門。她熱愛學習，各門功課都很出色，文科和理科都很擅長。她把這幅畫取名為「阿富汗女孩的黑暗日子」。但就在去年12月她參加了小學畢業考試後，校長走進考場，告訴扎伊娜卜和同年級的女孩們，她們將無法在三月份的新學年重返校園。
然而，並非所有人都在遵循塔利班的命令。」扎伊娜卜在經過加密的視頻通話中輕聲說道，然後沉默了幾秒鐘。
」她告訴BBC，「我鼓勵他們創作藝術。幾個月內，女孩被剝奪了就讀七年級或中學的機會。「幫助阿富汗女孩重新獲得她們的權利。而如今，妹妹和哥哥將開始新學期生活，煎蛋卷提醒著她失去的一切。
其中，33萬名女孩在2023年完成六年級課程，今年起將無法繼續學業。聯合國兒童基金會告訴BBC，自2021年以來，受學校禁令影響的女孩總數超過140萬。」 BBC向塔利班尋求評論，但尚未收到答覆。」 Photo Credit: Raess Hussain / BBC News 扎伊娜卜給BBC記者發送了她的一幅畫，畫的是一名女孩站在一所上鎖的學校門前。
立刻點擊免費加入會員。她給BBC記者發送了她的一幅畫，畫的是一名女孩站在一所上鎖的學校門前。
13歲的扎伊娜卜（Zainab）是本月無法參加新學年課程的女孩之一德國自由盟約連鎖旅館總裁楊森，曾是只在乎公司利益、不重視員工個人感受的領導者。
對於二代間常發生的溝通問題，楊森解決之道只有一個，「開誠布公地溝通。」楊森難掩當時的悵然，「連逃跑的念頭都有了。」2007年到2010年，楊森年年達標，集團迅速擴張。然而在成功的背後，卻隱隱然有些不對勁，「員工一直離職，以至於我有很多想法跟計畫沒辦法推動。後來改變作法，不僅讓員工認同企業願景，更使得獲利蒸蒸日上，他的祕訣是什麼？ 2007年，博多．楊森接手父親經營的家族事業時，主力的建築事業已經宣告破產，手上只剩下一家飯店作為東山再起的資本。47歲的博多．楊森是德國自由盟約連鎖旅館（Upstalsboom）的總裁。
沒多久，他們發現與大股東的經營理念相左，「大股東不願意把利潤拿出來投資飯店，許多硬體設備無法翻修，整體狀況愈來愈不好。」、「員工甚至說，我希望楊森可以離開，公司應該換一個新的執行長。
德國企業有高達99%是中小企業，以出口為導向，而根據德國復興信貸銀行（KfW）2020年底發布的報告，2019年時，50歲以上的企業主高達70%，嚴重面臨二代接班的傳承問題。這家飯店知名度雖不若國際大品牌，但如果將地域聚焦北德沿海一帶，它是當地規模最大連鎖飯店。
而疫情發生後，很多員工主動降薪，所以飯店的成本也下降了。領導徹底由下而上 Photo Credit：今周刊 薪資由員工自主定價 博多．楊森接班15年，將事業從年營收兩千萬歐元成長至6000萬歐元，淨利更從5%提升到15%以上，「但這些數字並非是我企業的KPI（關鍵績效指標），事實上，從2011年起，我就不用數字當KPI，我唯一的目標就是員工的幸福感。
事實上，這家公司奉行徹底的由下而上領導，「我不要員工認為他只是我企業成功的一顆棋子，我希望我的企業，首要是員工們感到他們人生成功，而不是企業成功。本文經今周刊授權刊登，原文發表於此。許多二代領導人不是模仿上一代的領導風格，就是為了有別於上一代，特意改變管理方式，楊森認為都不對，「重要的是，要問自己是誰？我想要什麼？」楊森把過去的經驗結合管理工具，建置出一套探測二代接班意願、領導風格建立的管理系統，打算在德國企業界推行。楊森沉澱數日不斷思考家族事業要何去何從？「我認為『永續經營』是家族企業成功最重要的關鍵，但如何永續？我想到一句諺語給了我啟發：「想要走得快，可以自己一個人走。
在2020年疫情席捲歐洲下，他危機入市，趁機收購經營不善的度假屋，努力擴張。」台灣的產業結構與德國類似，有超過97%的企業為中小企業，目前也是台灣二代傳承的關鍵期，楊森的接班之路，將可為許多即將接班的台灣二代企業主帶來啟發。
」因此，楊森父子決定最終要買下飯店，但父子倆在執行進度上意見相左，幾度吵得不可開交，「我希望加速決策過程，趕快把飯店買下來，父親卻希望步調放慢，相對比較保守。楊森並不是一開始就以「僕人領導」、「人性化領導」樹立起自己的風格，而是他接班15年來，從挫折中反思才得到的結論。
讓員工決定自己薪水，只是楊森「人性化領導」中的一個環節。」他認為，一定要有人主動釋出善意打破僵局，停滯的低潮才可能化解。
一代欣賞二代創新的一些想法，兩邊的距離就能愈拉愈近，企業傳承才能成功。我認為如果二代可以熟悉一代創立的傳統。但要走得遠，就必須帶著全部員工一起前進。「那時候，我的目標就是公司要很賺錢，賺錢之後才能再買更多飯店，而我立下每年都要買一家飯店的目標。
他翻轉家族事業的事蹟堪稱德國中小企業接班典範，《哈佛商業評論》德國版的《哈佛商業經理雜誌》，更點名他為德國企管界帶來最重要的改變。」、「公司這麼成功，一直賺錢，為什麼員工會離職？」 從來沒想到問題可能出在自己身上的楊森，興起做員工意見調查的想法，沒想到調查結果居然是員工血淋淋的抗議之聲，「我們只是楊森賺錢的工具，不被當作一個人尊重。
「明明事業這麼成功，員工居然累積了這麼多不滿。」為了趕緊上軌道，楊森借重企管顧問，協助建立飯店的營運流程，設定KPI與品質管理系統。
」楊森選擇要走遠，而不是走快。回顧一路的轉變，楊森分享他在關鍵轉變期最受用的問題是，「既然是公司老闆，當然要領導別人，但是領導別人之前，是否想過要怎樣領導自己？自己的願景是什麼？要建立什麼樣的企業文化？」對於這個問題，他選擇了「要給員工幸福感」的答案。
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